Gente sobra, pero talento falta, dicen los responsables de RR.HH. de las empresas. Ideas para que las "estrellas" no se vayan.
por MONICA MARENDA (Diario Clarín)
Si bien todo parece indicar que en la Argentina hay gran cantidad de personas en condiciones de trabajar, la realidad demuestra que la falta de capacitación reduce mucho esa posibilidad. Las empresas sufren estas falencias y son los responsables de Recursos Humanos los que ya no saben qué técnicas utilizar para reclutar y retener a los mejores perfiles.
En un seminario organizado por la American Management Association, Pat FitzGerald, presidente de una consultora en Outsourcing y Recursos Humanos con sede en Sausalito, California, acercó algunas pautas de cómo evitar que las "vedettes" de las compañías no emigren.
"La gente está, pero faltan los talentos. Por eso, igual que en mi país, los argentinos deben utilizar técnicas innovadoras en la selección y retención de los empleados que escasean", recomienda.
Aunque las razones sean opuestas, las empresas estadounidenses sufren problemas similares a los de sus colegas argentinas. En los Estados Unidos, la masa laboral es cada vez más reducida: se contratan 281.000 empleados por mes, lo cual redujo la tasa de desempleo a 4,3% en los últimos dos años. Pero a pesar de estos números venturosos, los estadounidenses tampoco pueden soslayar la carencia de perfiles altamente capacitados.
Uno de los consejos de Pat FitzGerald es que haya comunicación abierta entre los encargados de recursos humanos y los gerentes de línea. "Los empleadores deben asumir que el mercado laboral continuará siendo conflictivo en las próximas décadas y por ende será imprescindible actualizar las prácticas y métodos actuales de contratación. Y, sobre todo, es fundamental que la línea no pida esos perfiles que son imposibles de encontrar." La falta de capacitación es un hecho, pero hay vías alternativas que si bien implican un cambio desde adentro de la organización, posibilitan que la selección y retención sean menos conflictivas.
"Es importante que las empresas comiencen a ser más flexibles en cuanto a la edad de los candidatos; que haya capacitación diferencial para cada área y un proceso de monitoreo y seguimiento de los mejores; que se contrate a los estudiantes en las universidades y se los capacite antes de que terminen la carrera", dice la experta.
Entre otros consejos, señala la necesidad de entrenar a los jefes para ejercer correctamente su función y para capacitar a su gente, y que se contrate personal con las competencias básicas para luego brindarle capacitación.
Entre otras iniciativas, FitzGerald incluso recomienda que se bonifique a los empleados por presentar posibles candidatos que se ajusten al perfil."Si conoce muy bien el puesto, el empleado puede ser un buen reclutador. Puede buscar entre amigos de la facultad, ex compañeros de trabajo, etcétera", explica.
En ese sentido, comenta que en su país el sistema se implementó hace 10 años y ya lo usa el 44% de las empresas, con muy buenos resultados. "Se pagan, en promedio, 500 dólares a los que presenten candidatos para puestos más bajos, 1.500 para ventas y de 5.000 a 7.000 para profesionales en tecnología", dice.
Empresas exquisitas
En la mayoría de los casos, es más costoso no aceptar ningún perfil porque no se ajusta estrictamente a los requerimientos de la línea, que enseñarle las características del puesto al postulante imperfecto. Inclusive, algunas empresas permanecen varios años sin cubrir un puesto porque esperan siempre un candidato mejor. Mientras tanto pierden dinero y el personal de la línea se satura de trabajo.
Aunque falte trabajo, para Pat FitzGerald es muy lento el tiempo de reclutamiento en la Argentina, desde que el candidato es seleccionado hasta su incorporación. "Una vez que la oferta está lista, no hay que dejar pasar más de 24 horas porque si el empleado tiene que esperar uno o dos meses para entrar, se corre el riesgo de que se vaya a otro lado. Desde hace 5 años en los Estados Unidos venimos implementando contratos de preempleo, que sirven para verificar las referencias y los resultados de los exámenes médicos al mismo tiempo en que la persona es incorporada", cuenta.
Más allá de lo estrictamente monetario, que es el factor de retención más importante hoy en la Argentina, hay valores que los empleados tienen en cuenta a la hora de decidir quedarse o irse de una compañía: oportunidad de desarrollo, reconocimiento por parte de la línea, información sobre los resultados de la empresa, capacitación y actualización profesional permanente, flexibilidad y respeto.
Según FitzGerald, antes de que la persona decida irse hay que preocuparse por averiguar qué cosas la motivan. "En esto juega un papel primordial el feedback entre el empleado y su supervisor inmediato. Por eso es importante hacer evaluaciones de desempeño periódicas; cuando la persona renuncia, ya es demasiado tarde."
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